李想：让经历过成功的老人去带新队伍 |【亿万低调出品】

这是“亿万”的新栏目之一。我们打算在诸多的课堂讨论中，每次随机选取一个现实的问题，与导师回答编辑整理出来。这些回答只是部分，更多精彩，还在亿万课堂上。我们，只讨论与实战相关的事。

这一期我们打算放出来的问题是——增长第二曲线与第三曲线如何打造。

承蒙友商学院的广泛传播，寻找第二增长曲线已经代替“我要开一个新业务线”，成为了一个热词。

我们抛开底层思维与认知边界的探寻，试着还原这个问题，发现其实它还是很有现实意义的。

很多创业者起家的业务虽然还在成倍增长，但毕竟不在迈特尔波特的理想化商业世界里（这个世界里牛逼模式开挂，只做好一个主营业务就够了），因此都会有可能面临选择，并且需要布局下一个增长引擎，同时加宽护城河的时候。

创始人实际的思考是，新的业务有了想法以后如何有效组织孵化，既能借老业务的力，但又不能受老业务组织和流程惯性影响。

在实际的操作过程中，新业务的孵化是存在一些技术性难点的。比如到底是新人新业务，还是老人新业务？如果采取了混合搭配制，新老团队什么比例是最合理的？

公司应将收入的多少投入用于新业务的尝试？如何考核与激励创新业务团队？如何在允许试错的同时，让老业务骨干觉得公平？如何容忍失败，何时考虑止损？

创始人在讨论这个问题的时候，多半是因为他们希望通过思考如何系统性组织和激励创新，从而不断孵化新业务。

我们讨论的大前提是新业务的商业逻辑是合理的，新业务符合公司的商业意义。在这个基础上，我们把李想与学员的部分讨论，总结如下。李想是为数不多可以将实战经验加以总结提炼为体系打法的创始人。以下，Enjoy：

李想 亿万导师

1981年出生，中国年轻的连续创业者代表，先后创办泡泡网、汽车之家、车和家。2015年7月至今，任车和家创始人、董事长兼CEO。车和家致力于用科技改变出行，让更多人受益。2018年10月，车和家发布智能电动车品牌理想智造。

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让经历过成功的老人去带新业务

新业务的关键点在于老业务的基础是什么样的。如果老业务已经是利润非常健康的“现金奶牛”，我建议让经历过成功的老人去带新业务，他们更有信心，也能很好地调动企业的资源。这时候让新人去做老业务，老业务健康有序，更容易上手。

如果公司的老业务是因为做得不好，而不得不去做新业务，那么用新人老人没什么区别，因为也都没成功过，也都没有什么大的威望。这时候甚至新人做新业务会更好一些，坏毛病和团队内的负面情绪会更少。

虽然都是新业务，但是——

老业务的基础决定了新业务的用人方式是天壤之别。

CEO要放多少精力在新业务上，这个取决于业务的重要性。我觉得在创业初期，还是应该集中资源在少数，甚至唯一的业务上，而不是扩展更多的新业务。创业企业千万别学大企业，因为资源是不一样的，创业企业资源少，就应该集中在极少数的业务上，才有胜算。

很多时候我们融资多了、钱多了、股东多了，每个投资人都出个主意做个新业务，其实非常糟糕。

战略最重要的一点是：集中资源在最重要的事情上。

创业初期的战略应该是集中全部的资源在一个业务上，这样才有胜算。和大企业比拼业务丰富，资源多，基本上是自杀。

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你考核什么，就会获得什么

新人和新团队的加入，创始人一定要避免“找救世主”的心态。这个世界上没有救世主，错误的预期和不切实际的心态，会让新人进来定位错误，也会让老人心态发生对立的变化。必须与核心团队先把团队为什么引入新的高管达成共识，不找救世主，新人就是核心团队的一份子，为了更好的发展而弥补我们的短板。

创业者最容易出现的问题就是：发展遇到困难的时候总想找救世主。这个想法，必须改变。

如果你找的不是救世主，企业自身又有合理的薪酬和考核体系存在，利益分配就不是问题。想考核什么，就会获得什么，这是永恒不变的道理。价值观、业绩、战略执行度、能力都可以考核，关键是CEO和团队自己想要什么。

坚决反对整建制的招募一个完整的团队进来，除非是必要的收购或者合并，否则我坚决反对这么做。成功的团队没必要也没动力整体直接加入你，二把刀的团队能害死你。一个管理者从原有的企业带一个完整的团队加入，我觉得人品上就有严重的问题。

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止损没有绝招，只有实事求是

我们每年会把95%的费用集中投入在主营业务家用智能电动车上，这是我们前十年的核心和现金奶牛。另外，我们还会把每年5%的费用投入在出行业务上，这是一个专门的团队，有目标地去在这个业务方向上发展，这是我们的使命愿景决定的，这也决定了我们对于更长远的未来的判断。私有车辆和共享车辆，共同组成了完整的出行场景。

业务要有完整的产品、技术、商业的逻辑，在一个闭环逻辑下，才能有效地判断小的阻碍应该如何修正和突破，而不是走哪算哪。也能让大的失败真正到来的时候能够清醒地认识到，不至于让失败决定了生死，只要往前走，失败总是难免的。

止损没有什么绝招和技巧，唯一的方法是面对现实，实事求是。这个度其实并不容易，做不好就是该坚持的没有坚持，该放弃的没有放弃。内心坚定和实事求是的两者融合能力，就是对于优秀创业者的重要考验。

以上，我们希望通过这个栏目能够给创始人们一些启发，也秉承“实战”这个原则在这里提供了一些可能可以去尝试的方法。当然，这个世界上永远没有一劳永逸的解决方案，我们能避免踩坑就不错了。这也是“我们找有经验的人，把自己过往做这些事情得到的经验告诉大家，共同讨论”的初衷。

真正的方案来自于每个创始人的不断摸索，特别不容易，但也是不得不做的为数不多、正确的事。 

 在亿万，我们还讨论了这些问题 

资本寒冬会持续多久？

怎么在尽力融资的同时灭掉对手？

TS细节诸如创始人连带清算是否有必要？

定位和运营之间到底有没有因果关系？

企业差异化怎么聚成一根针捅破天？

如何实现增长效率创新？如何提高人效？

如果用最流行的OKR做管理，到年底还用KPI考核吗？

如何标准化地管理销售体系和销售过程？

要不要消除中间管理层？

如何做好高战力的管理团队画像？

创业公司发展到什么时候需要管理方法论？

管理方法论究竟重要不重要？

……